Marketing

jesus21

Hysterie oder Heilsbringer?

Warum die Digitalisierung im Mittelstand nur schwer ankommt –
und was wir tun können, damit es vielleicht leichter geht.

„Darf ich das mal anfassen?“ – diejenigen, die 2007 das erste Iphone in der Tasche hatten, werden sich an diese Frage nur zu gut erinnern können. Es ist schade, dass Apple den kaum erklärbaren Begehrlichkeits-USP nach Steve Jobs Abdanken eingebüßt hat – zumindest verspüre ich selbst kaum das Bedürfnis, eine Apple Watch oder das neu vorgestellte Stift-Dings berühren zu wollen. Ich kann mich allerdings nur zu gut an die Zeit erinnern, als es eben noch anders war. Und ich kann mich vor allem noch daran erinnern, wie die Reaktionen in den Konferenzräumen unserer Kunden waren, sobald man ein Iphone, Ipad oder Macbook Air auf den Tisch legte. Plötzlich hatte man einen sozialen Magneten vor sich liegen, und konnte sich sicher sein, dass am Ende der Präsentation das Gespräch nicht etwa auf die gerade vorgestellte Markenstrategie, sondern auf Apple-Produkte, deren Nutzen und deren überzogene Anziehungskraft gelenkt wurde. Ganz gleich, ob es sich um Vorstände, Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder sonstige Alpha-Tiere handelte – alle wollten mal anfassen, nachdem sie erstmal ein bisschen Apple gedisst haben!

Doch so typisch das fasziniert-neidvolle Teilhabenwollen an der Apple-Aura war, so typisch war auch die Reaktion nach dem Anfassen, die meist mit einem leicht benetzten Blick der Protagonisten einherging: „Ich würd ja auch gerne sowas haben, aber unsere IT erlaubt das nicht / hält das für unsicher / bekommt das nicht hin / kann nur Blackberry …“. Ein Satz, der in unterschiedlichsten Variationen gefühlt genauso häufig fiel, wie der mit dem Anfassen. Und teilweise sogar noch überspitzt mit der Bemerkung garniert wurde, dass es ja sowieso nur Markengedöns sei, auf das man da reinfalle. Dissen, anfassen, haben wollen, nicht haben können, dann lieber noch mal dissen – das war der übliche Apple-Gesprächszyklus in den mittelständischen Konferenzräumen.

Die IT hat eh nichts zu sagen

Heute will in Konferenzräumen niemand mehr etwas anfassen. Weil die meisten Teilnehmer selbst ein Apple-Produkt auf dem Tisch vor sich liegen haben. Nicht unbedingt ein Macbook – das kann die IT meistens immer noch nicht, und ausserdem muss man ja in der Managementwelt kompatibel zum Standard der 90er Jahre bleiben. Powerpoint und so. Aber Iphones haben mittlerweile selbst in den Sakko-Taschen der verschlossensten Industrieunternehmen einen feste Bleibe, und Ipads finden sich auch immer häufiger in Vertrieblerhänden. Leider ist mir bisher noch nie der Gedanke gekommen, mal nachzuhaken, was die Ursache für den schleichenden Sinneswandel war. Die IT-Abteilung wird kaum wegrationalisiert worden sein. Hat am Ende vielleicht also doch die Marken-Begehrlichkeit das System besiegt? Oder der Halo-Effekt, der Apple-User zumindest damals immer irgendwie in den Mittelpunkt der sozialen Wahrnehmung im Raum rückte?

Auch wenn der Übertrag auf das Thema digitale Transformation etwas holprig erscheinen mag: war es in der Vergangenheit nicht immer schon so, dass deutsche Unternehmen sich grundsätzlich erst dann neuer Themen annahmen, wenn ihnen klar wurde, dass man das „haben muss“? Ob wir über die ersten Gehversuche in Sachen Websiten, die Einführung von durch Lean Management gesäuberte Prozesse, effektivere Führungsleitlinien oder die Umstellung der Kommunikation vom Fax zur E-Mail reden – letztlich sind das alles Dinge, derer man sich im Mittelstand nach und nach angenommen hat. Wenn man denn plötzlich das Gefühl hatte, es „haben zu müssen“.

Prügeln ist leichter, als Denken

Und da liegt meiner Meinung nach einer der Gründe, der uns dazu treibt, den Mittelständlern über alle Kanäle hinweg vorzuwerfen, sie würden die Digitalisierung verschlafen. Wir Digitalisierungspropheten und Strategieapostel tun uns sehr leicht damit, den Unternehmen einzuprügeln, sie wären zur Krise verdammt, wenn sie nicht schleunigst in die digitale Welt springen. Aber nur wenige von uns sind in der Lage, diesen Unternehmen ein triftiges Argument zu liefern, was der Anschluss an die digitale Welt den bringt. Nicht, dass ich bisher jemandem erklären konnte, warum er ein Iphone haben müsste – aber dass das ganze über Begehrlichkeit funktioniert, ist uns allen klar. Nur lese ich aus den Argumentationsketten pro Digitalisierung keine Begehrlichkeit. „Du gehst pleite, wenn Du nicht dabei bist“ – das ist Revolution um der Revolution, und nicht um der Evolution willen.

Noch einen Schritt weiter gedacht: unsere Brandreden pro Digitalisierung verpuffen nicht nur, weil uns die triftigen Argumente fehlen. Sie verpuffen auch, weil wir auf Experten-Seite bereits eine Umsetzung für etwas fordern, das noch lange nicht Teil der Strategie der Unternehmen ist, die wir kritisieren. Natürlich leuchten dem Marketingleiter bei Schrauben-Müller oder Maschinen-Schmitz die Augen, wenn wir ihm zeigen, dass er über die Hashtagsuche bei Facebooktwitterinstagram seine Kunden und ihre Bedürfnisse finden kann. Aber wir vergessen dann meistens, dass weder Facebooktwitterinstagram, noch eine vom Vertrieb losgelöste, integrierte Kundenorientierung teil seiner Unternehmensstrategie sind.

Es mangelt nicht an Bereitschaft, es mangelt an Visionen

Während wir uns also immer intensiver daran abreiben, das Thema Digitalisierung in die Unternehmen reinklagen zu wollen, übersehen wir häufig, dass fehlende Bereitschaft und mangelndes Verständnis eigentlich nur darin begründet liegen, dass die Vorteile einer digitalen Strategie zwar irgendwie klar, aber dann doch nicht so klar sind. Natürlich ist es aus Mittelstandsperspektive gut und richtig, sich die Digitalisierung zu nutze zu machen, um mit dem Kunden tatsächlich auf Augenhöhe zu sein. Ihm die Produkte, Services und Markenerlebnisse zu liefern, die er tatsächlich braucht. Aber das hieße auf der anderen Seite, dass ich eine marketingorientierte Unternehmensstrategie brauche, die genau darauf abzielt – und das ist in der Industrie- und Mittelstandsrealität (und sogar in der Konzernrealiät) selten der Fall. Denn die meisten Prozesse werden in den deutschen Unternehmen nicht bis zum Kunden, sondern über den Kunden hinweg zum Profit gedacht. Und wenn Digitalisierung erstmal keinen Profit verspricht, sondern im Gegenteil eher Ressourcen kostet, weil man meist nicht nur die Technik braucht, sondern auch die Zeit, um zu probieren, zu verstehen und zu lernen, wundert es also kaum, dass man sich in der B2B-Realität vorwiegend versperrt, und das Thema ausblendet. Es läuft ja auch ohne.

Aber was könnte man anders machen? Die Lösung kann nicht darin bestehen, alle Mittelständler zur dmexco einzuladen, und dort mit den neuesten Tools und Trends zu überfordern. Ich glaube eher, dass wir (nicht nur) auf Marketingseite einiges bewegen können, wenn wir selbst umdenken. Was wir zumindest meinem Bauchgefühl nach immer noch falsch angehen, ist, den Unternehmen einreden zu wollen, dass die Digitalisierung Teil der Unternehmensstrategie sein muss. Doch letztlich ist sie genau so wenig Teil der Strategie, wie das tägliche Öffnen der Post. Sie ist ein Werkzeug, nicht mehr und nicht weniger, das uns dabei hilft, übergeordnete Strategien und Visionen zu verwirklichen. Und in einer (B2B)-Welt, in der Visionen leider meist unkonkret und Strategien nur auf’s Zahlenwerk abgestimmt sind, weckt das Thema natürlich keine Begehrlichkeiten. Wenn wir allerdings von Marketingseite für unsere Unternehmen Visionen entwerfen, die über die Gestaltung des nächsten Messestandes hinaus gehen; wenn wir klar aufzeigen, dass Marketing auch als Wertbeitrag für eine intensivere Kundenbeziehung genutzt werden kann, und wenn dann auch noch klar wird, dass dieser Wertbeitrag eben nicht darin besteht, den Menschen etwas zwingend verkaufen zu wollen, sondern vielmehr den Sinn hat, die Beziehung zum Kunden durch echte Mehrwerte zu intensivieren, dann läuft das mit der digitalen Transformation wahrscheinlich von selbst.

Die richtige Frage stellen

Zusammengefasst: Wir sollten aufhören, uns zu fragen, worin eigentlich der Mehrwert der Digitalisierung (für uns und unsere Kunden) liegt. Und anfangen, darüber nachzudenken, worin eigentlich der Mehrwert unseres Handelns liegt. Als Marken, als Unternehmen – und letztlich auch als Experten, die diese Marken und Unternehmen beraten.

Denn vielleicht ist das mit der digitalen Transformation auch nur eine temporärere Hysterie. Eigentlich sind wir doch schon alle digitalisiert – während wir noch vor wenigen Jahren davon sprachen, endlich im Internet zu sein, und das ganze so betrachtet haben, als sei das ein losgelöster Raum, hat sich ja unser physikalischer Raum mehr und mehr von selbst vernetzt, verwoben, verschmolzen. Wir sind ja alle irgendwie Google und Facebook, zumindest bis wir den Konferenzraum betreten. Doch so wie sich die Geschäftsführer und Vertriebler irgendwann mal ein Iphone gekauft haben, weil es ja dann doch aus irgendeinem Grund Sinn gemacht hat, werden Unternehmen wahrscheinlich auch irgendwann in naher Zukunft keine „Digitalsierungsverhinderer“ sein, sondern ganz selbstverständlich mit den Möglichkeiten und Werkzeugen arbeiten – weil sie alltäglich sind.

Bei der Kundenorientierung sehe ich das noch lange nicht, aber das ist ja auch ein anderes Thema …

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Markenführung? Ach halt doch die Klappe!

Warum wir alles, was wir zum Thema Markenführung wissen, im Zeitalter der Digitalisierung in die Tonne kloppen können! Für immer.

Wenn es heutzutage irgendwo unangenehm juckt, geht man natürlich nicht mehr zum Arzt. Man googelt erstmal nach Symptomen und Ursachen. Mich juckt es derzeit sehr unangenehm im Kopf. Irgendwo da, wo mein berufliches Motivationszentrum mit meinem kognitiven Speicher und dem kleinen, zerfaserten Bereich, der sich mit Wirtschaftsethik befasst, kuschelt. Und das Jucken wird schlimmer, es brennt, entzündet sich. Ich hab lange Zeit überlegt, woher das kommt. Google konnte mir das nicht direkt beantworten. Über Umwege dann aber doch.

Als der Konzern Google Mitte August über Nacht die Meldung in den digitalen Äther schoss, dass man jetzt eine Holding namens Alphabet gegründet habe, um sich mit Google weiterhin auf das Kerngeschäft als weltumspannende Datenkrake zu konzentrieren, und die ganzen Diversizierungsoffensiven mit Brillen, Roboterautos und Kriegsrobotern (Boston Dynamics!) dementsprechend eigenständig ausgliedern zu können, hab ich das eher anteilnahmslos zur Kenntnis genommen. Eine Marke will in unterschiedlichen Feldern wachsen, und ein bisschen Ordnung ins Portfolio bringen – nix besonderes, passiert täglich immer wieder. Dass ich diese Meldung über Facebook aufgeschnappt habe, war für mich das bemerkenswertere – denn ich hätte noch vor zwei Jahren nicht im Traum daran gedacht, dass Facebook mal mein bevorzugter Newsaggregator sein würde.

Die Meinung von Markenexperten ist nur eine Meinung, keine Expertise

Als sich dann plötzlich die Handvoll ernstzunehmender Vertreter meiner Branche zu diesem Thema zu Wort meldeten, fing das Jucken in meinem Kopf an. Jürgen Gietl von BrandTrust, den ich als B2B-Experten sehr schätze, schrieb in Horizont (neben W&V das wichtigste Selbstbeweihräucherungsmedium der Werbebranche), dass der Schritt von Google, seine Aktivitäten in eine Holding namens Alphabet zu packen, aus Markensicht richtig ist. Weil somit die Marke google als reine Suchmaschine klar positioniert bleibt, und nicht durch Brillen, autonomes Fahren und sonstiges Zukunfts-Gedöns verwässert wird. Michael Brandtner wiederum, ebenfalls Markenstratege, und vor vielen Jahren eine große Inspiration, weil er die Sache mit der Fokussierung der Marke auf ein zentrales Versprechen in seinem Buch „Brandtner on Branding“ sehr gut erklärt hat, moppert kaum einen Tag später in der Absatzwirtschaft rum, dass Google sich das mit dem Alphabet hätte sparen können. Weil die Marke Google durch Alphabet an Profil einbüsst. Oder so ähnlich.

Ein Thema, zwei Markenberater, zwei Meinungen, in zwei Fachpublikationen. Wer von beiden mit seiner Einschätzung nun richtiger liegt, ist mir herzlich egal! Google sowieso. (Am Rande: Auch wenn ich den Denkansatz von Brandtner fragwürdig finde, weil er kein klares Argument liefert, warum der Name „Alphabet“ der Marke Google langfristig schadet. Suchmaschine bleibt schließlich Suchmaschine, und was Google sonst noch unter welchem Namen macht, ist völlig unerheblich, wenn das Produkt gut ist. Das hat nichts mit dem Namen zu tun. Nach Brandtners Logik hätte ein Produkt wie „Google+“ funktionieren, das Google-Betriebssystem „Android“ wiederum scheitern müssen. Weil der Name Google darin fehlt. Zumindest verstehe ich ihn so. Ist aber auch wurscht. Google bleibt erfolgreich, egal was Gietl und Brandtner schreiben!)

Mein Punkt ist vielmehr, dass ich Anhand dieser lapidaren Geschichte erkannt habe, wie unwichtig die Meinung von Markenexperten heute ist. Und das betrifft ja dann auch mich, als jemanden, der sich seit 2008 oder so als B2B Markenexperte positioniert hat. Meine Branche ist mit der Digitalisierung berufsunfähig geworden. Und ich kann es beweisen!

Was war noch mal Marke?

Weil in allen Texten, die irgendwas zum Thema Marke beinhalten, irgendwie auch ein Konsens über die Markendefinition auftauchen muss – wir denken ja sonst aneinander vorbei – nehme ich mal die Erklärung von Ex-Ogily-CEO / jetzt JungVonMatt-was-weiß-ich, was-der-auf-der-Visitenkarte-stehen-hat Thomas Strerath (den ich übrigens sehr schätze, weil er ähnlich ungnädig mit unserer Branche umgeht). Der hat sinngemäß gesagt, dass eine Marke eine Marke ist, wenn sie entweder zu einem höheren Preis als der Wettbewerb verkaufen kann. Oder bei vergleichbaren Angeboten ungleich mehr absetzt. Das erklärt natürlich nicht, was eine Marke ist. Aber zumindest, was sie kann. Am Ende geht es also um ein Konstrukt, das durch wie auch immer geartete Aufmerksamkeit (nicht zu verwechseln mit Reichweite!) besondere Nachfrage generiert – und das kann auf Produkte, Leistungen, Unternehmen, Urlaubsorte, Bäckereien, Softdrinks, HipHopper, Rockbands, Pornostars, Raumsonden, Computerspiele, Websiten, Meinungen und Menschen zutreffen. Alles kann irgendwie Marke sein.

Die Aufgabe eines Markenexperten ist ja demnach, genau erklären zu können, wie etwas zur Marke gemacht werden kann. Oder zur Marke geworden ist. Die ernst zu nehmenden Markenexperten, Aaker, Buhrmann, Esch, Brandmeyer, Ries, (meinetwegen auch Gietl und Brandtner), haben alle ihre eigenen, meist aus bereits bestehender Fachliteratur gezogenen Denkansätze (Domizlaff!), mit denen sich viel ab-, her- und umleiten lässt. Und tendenziell gibt es in diesem Themengebiet sowieso nur 2 1/2 Denkansätze, die seit einem halben Jahrhundert durch die Beratungsmandate und Fachbücher geprügelt werden. Den der identitätsbasierten Marke, die aus gewachsenen Werten heraus entsteht – sprich, das Selbstbild der Marke prägt das Fremdbild, und wenn ich selbst nicht weiß, wofür ich stehe, können das andere erst recht nicht wissen. Dieser Denkansatz hat wiederum Facetten, die meist mit dem Markenkonstrukt zusammenhängen: mal sollte man sich der Leistung bewusst sein, an der man festgemacht werden möchte, mal der Haltung, die man vertreten möchte, und manchmal sollte man beides in Einklang bringen, damit das mit der Marke funktioniert. Das schafft dann bestenfalls ein „sich selbst erkennen“ bei der Zielgruppe, und plötzlich steigt die Nachfrage.

Und dann gibt es da noch den imagebasierten Ansatz, der meist von Werbeagenturen getrieben wird. Die umgehen das ganze Gedöns um Unternehmenswerte und interne Markentreiber (Mitarbeiter), und konzentrieren sich auf die Optimierung des Markenbilds. Denn wenn das Image mit geilen Kampagnen und Ideen ungewöhnlich / aufgeblasen genug ist, bekommt man die Aufmerksamkeit, die am Schluss auch Nachfrage generiert.

Was das bringen soll …

Am Ende hängt an beiden Ansätzen ein Rattenschwanz an Arbeit. Der imagebasierte Ansatz geht meist einher mit dem Wort „Relaunch“. Da wird also neu gebrandet, Logos werden aufgefrischt, Konzepte präsentiert, Kampagnen geschaltet – böse formuliert vermischen sich die Geschmäcker von Agentur, Marketingentscheidern und Geschäftsleitung zu einem vermeintlich konsensgetriebenen Einheitsbrei, der mit etwas Glück für einen kurzen Moment Aufmerksamkeit generiert. Umparken im Kopf? Haben alle gesehen! Doch was kommt dann?

Der identitätsbasierte Ansatz, der von Innen heraus gedacht ist, setzt voraus, dass man im Unternehmen erstmal nach Werten und Eigenschaften sucht – in der Erfolgshistorie oder der Ambition der Führung. Das kommt meist einher mit vermeintlich psychologischen Analysen („Schreiben Sie mal auf, was Ihnen zu unserer so Marke einfällt …“) oder Workshops, in denen leider oft aus dem Bauch raus gesammelt wird, wofür man stehen könnte („Qualität, Service, Kompetenz“).

(Disclaimer am Rande, weil ich mir hier gerade ins eigene Fleisch schneide: Wir vertreten in unserer Firma cuecon den identitätsbasierten Ansatz. Denn Unternehmen, die oft durch zu schnelles Wachstum oder im Laufe der Zeit leider vergessen haben, worin sie wirklich gut sind, hilft es zurück auf die Spur. Allerdings haben wir uns bisher nie damit zufrieden gegeben, wenn Analysen und Workshops der Einfachheit halber beschönigt wurden – weil wir genau wissen, dass das nichts bringt. Und ich würde es auch eher Unternehmensberatung als Markenführung nennen. Unsere Kunden wissen das.)

Hat man sich dann mit der denkbar schlechten Vorarbeit auf ein paar Werte geeinigt, müssen diese im Unternehmen gelebt werden, damit sie schlussendlich am Markt spürbar sind. Also kommuniziert man nach Innen, macht Workshops und Trainings und vermittelt. Da reden wir dann meistens von Implementierungshürden, weil die gefundenen Werte zu abstrakt („Was meint der Chef mit Kompetenz?“) oder einfach zu irrelevant für den Arbeitsalltag der Mitarbeiter sind („Wir sind doch schon kompetent!“). In seltenen Fällen gelingt die Implementierung. Also lässt man alles so, hinterfragt nichts, pumpt Arbeit, Zeit und Geld in die interne Kommunikation, mach noch ein bisschen was mit Werbemitteln. Und dann kommt der Relaunch, mit dem man das Werbeübereinkommen feiert. Umparken im Kopf, nur intern. Und dann?

Der Return-On-Investment müsste in beiden Fällen mehr Aufmerksamkeit und mehr Nachfrage sein. Und es gab sicherlich Zeiten, wo das mal so funktioniert hat. Aber heute? Mal in die Runde der Markenexperten gefragt: passen diese beiden Markenansätze denn zu den Unternehmen, die heute den Markt bestimmen und prägen? Amazon? Haltung miserabel, Image unteridisch, keine geilen Kampagnen. Trotzdem Marke. Mehr davon!? Was ist mit Primark. mit Uber, mit AirB’n’B? Was ist mit Google, mit Facebook, mit Alibaba? Passen da die Erfolgserklärmodelle, die wir Markenexperten nach wie vor für wahr und richtig halten?

Oder anders: sind wir eigentlich zu blind oder zu blöd, um zu erkennen, dass die Markenführung aus unseren Lehrbüchern – in einer Zeit, in der das Wort Disruption häufiger fällt, als Katzenbilder bei Facebook gepostet werden – keine Rolle mehr spielt?

Markenführung? Bullshit!

Ich möchte den „Markenexperten“, die viel Zeit damit verbringen, Unternehmensstrategien zu studieren und zu analysieren, und deshalb durchaus erklären können, warum eine Marke erfolgreich ist, den Expertenstatus keinesfalls absprechen. Aber die 144 Flitzpiepen, die sich bei youtube als Markenexperten positionieren, und die unzähligen Berater und Agenturen, die auf der Suche nach neuer Kundschaft in den Fach- und Nicht-Fachmedien irgendwas von Erfolgsstrategien palavern, und dabei eigentlich nur aus vertrocknetem, mehrfach aufgewärmten Theoriemist zitieren, der heute kaum noch Gültigkeit besitzt – denen möchte ich den Status definitiv absprechen.

Damit schliesse ich mich ein. Ich kündige das Thema, und ich verabschiede mich davon, das, was ich über Markenführung weiß, für richtig und wirksam und erfolgversprechend zu halten. Warum? Weil Marken heute nicht mehr mit Erklärmodellen erschaffen werden können. Auch nicht mit Annahmen über die Wirksamkeit einer Markenidentität oder der Idee, dass das Produkt sich besser verkauft, wenn das Logo jetzt grün und nicht blau ist (ähnliches hat Ogilvy übrigens bereits in den 1960ern kritisiert). Das sind tote Denkansätze. Und sie werden nicht lebendiger, wenn wir sie immer wieder neu aufwärmen.

Brauchen wir neue Denkansätze?

Zumal: Markenführung war und ist immer auch auf Marketing angewiesen. Und wenn wir gerade von Disruption sprechen: Wie soll die althergebrachte Markenführung in einer Zeit funktionieren, in der nicht mal das Marketing mehr weiß, wie es die Kunden noch erreichen kann? Die digitale Transformation sorgt doch gerade für den Umwälzprozess, der alle Marketingtheorien auf den Kopf stellt. Die 4P können wir uns kneifen; seit es Online-Marketing gibt, wissen wir doch, dass nach dem Produkt nicht etwa der Preis, sondern erstmal der Content und der Kontext kommen. Stichwort „individuelle Bedeutsamkeit“! Und wir wissen auch, dass der Preis nicht etwa eine Währung ist, sondern die Zeit, die man uns schenkt. Und das setzt doch voraus, dass ich mir als Marke heute mehr denn je erstmal Gedanken darüber machen muss, was ich den Menschen da draussen eigentlich bieten kann, damit die mir wertvolle Zeit schenken. Place und Promotion? Ich will jetzt nicht darüber schwadronieren, wie bedeutungslos Werbung heute ist – das kann sich jeder selbst fragen, der nicht bei W&V oder Horizont arbeitet.

Insofern bestätige ich mir unbewusst selbst, dass mein berufliches Feld heute nicht mehr funktioniert. Dass ich die Lehrbücher wegschmeissen kann. Dass die Expertise nichts zählt. Dass die Ursache für das Jucken in meinem Kopf mitunter darin begründet liegt, dass ich jeden Tag auf’s neue in meinem Facebook-Stream von und über Unternehmen lese, die Neues tun, gegen die Regeln spielen, den Markt spalten, auf die Lehrbücher pfeiffen. Und die damit all das ad absurdum führen, was wir selbsternannten Markenpäpste und Markenprediger, wir Marketing- und Social-Media-Experten mit teuren Tagessätzen an hilflose Kunden verkaufen – die die neue Welt genau so wenig verstehen, wie wir.

Weiß ich es besser als meine Branche? Nö. Ich kann nur auf meinen Bauch hören. Und der sagt mir, dass Marken heute dadurch entstehen, dass sie etwas für ihre Branche, ihre Zielgruppe, ihren Markt Unerwartetes tun. Nicht ziellos. Sondern mit dem Anspruch, etwas zu schaffen, das Menschen dabei hilft, Zeit zu gewinnen – bevor man ihnen Zeit stiehlt. Kann ich das belegen? Nein. Genau so wenig, wie Gietl oder Brandtner belegen können, dass Google mit Alphabet einen richtigen oder falschen Schritt gewagt hat. Oder wie Esch mir belegen kann, dass der BMW-Markenkern „Freude“ tatsächlich den Erfolg der Marke erklärt. Ich kann natürlich das tun, was wir Experten immer gerne machen, wenn wir aufzeigen wollen, dass wir mit Sicherheit recht haben. Meinen Denkansatz auf bestehende Erfolgsgeschichten übertragen. Google, Amazon, Alibaba, jedes verdammte Start-Up, das gerade erfolgreich ist, ja selbst Apple sorgt mit seiner Leistung irgendwo für eine Zeitersparnis beim Kunden. Am besten in Märkten, in denen man nicht erwartet, dass man da noch Zeit sparen könnte. Aber es bleibt Vermutung, ob das wirklich den Erfolg der „neuen“ Marken erklärt. Und ob man das auf alle Marken dieser Welt übertragen kann. Zumal ich mich ja vom Expertenstatus gerade verabschiedet, und somit auch keine Legitimation für eine Erklärung habe. Doh!

Ich weiß nur eins: dass ich Markenführung in Zeiten der Digitalisierung neu lernen muss. Und nichts über Markenführung weiß. Wie alle meine Kollegen auch!